5 kroków, które pomogą ci się dobrze przygotować.

Marzy nam się, aby praktyka menedżerska składała się tylko z momentów chwały, ale wszyscy wiemy, że tak nie jest i nie będzie. Im większa nieprzewidywalność i zmienność otoczenia biznesowego, ba – w ogóle świata, tym częściej menedżer staje w sytuacjach typu „odwracanie kijem Wisły”, w których musi wycofywać się z wcześniejszych decyzji, zmieniać oczekiwania wobec zespołu i generalnie pić piwo, którego często sam nie nawarzył. Nierzadko towarzyszą temu trudne rozmowy z pracownikami, którzy nie nadążają za zmianami lub którzy wskutek zewnętrznych okoliczności nagle stają się mniej wartościowi dla organizacji lub wręcz zbędni.

Wielu menedżerów (i menedżerek) skarży się wprost, że jakkolwiek świetnie radzą sobie z obowiązkami związanymi bezpośrednio z przedmiotem pracy, tak ich każda trudna rozmowa z pracownikiem okupiona jest stresem i często nieprzespanymi nocami. Do tego, po fakcie dochodzi do konfliktów i sporów, które potrafią ciągnąć się miesiącami a czasami nawet lądują w sądzie.

Co robić, aby te rozmowy przebiegały lepiej zarówno z punktu widzenia menedżera, ale także, aby były bardziej strawne dla pracownika?

Odpowiedź na to pytanie nie jest prosta, bo aby osiągnąć wymierne efekty w tej dziedzinie niezbędne jest sięgnięcie do kompetencji miękkich składających się na inteligencję emocjonalną, czyli innymi słowy – do umiejętności, które pozwalają nam lepiej wyczuwać emocje swoje i rozmówcy i nimi zarządzać. Nie każdy ma to we krwi dlatego poniżej znajdziecie siedem zasad, którymi należy się kierować przygotowując i odbywając trudną rozmowę.

1. Określ cel rozmowy.

Z pozoru może to wydawać się banalne – mam zwolnić kogoś, obniżyć wynagrodzenie, udzielić upomnienia, ale to jest jedynie wierzchołek góry lodowej. Gdyby można było sprowadzić tego typu sytuacje do oznajmienia jednego zdania, to pewnie chętnie byśmy z tego skorzystali, ale to możliwe nie jest. Przed rozmową należy poważnie zastanowić nad tym,

co chcemy tak naprawdę osiągnąć,

co jest dla nas ważne,

co ważnego chcemy przekazać,

jaki efekt chcemy osiągnąć,

i czy to, co chcemy jest w ogóle realistyczne.

Uwaga! Warto zdać sobie sprawę, że cel rozmowy nie może być związany z rozmowcą. Nie możemy bowiem wziąć odpowiedzialności za jego reakcje i odczucia. Założenie „Chcę, żeby Marek przyjął to spokojnie.” jest z góry skazane na niepowodzenie, ale już „Chcę zachować spokój w trakcie rozmowy.” jest czymś na co mamy wpływ.

2. Bądź formalnie przygotowany.

Każdą decyzję, szczególnie taką, której się nikt nie spodziewa warto poprzeć danymi i faktami. Upewnijcie się, że zgromadzone przez was informacje są prawdziwe i przedstawiają pełny obraz sytuacji. Należy przy tym odróżnić fakty od ocen. Stwierdzenie „Twoja produktywność znacznie osłabła w ostatnim czasie” nie jest tożsame ze stwierdzeniem „W ciągu ostatnich 3 miesięcy twoje wyniki spadły o 20% w porównaniu z rokiem ubiegłym.” Pierwsze zdanie jest oceną, która aż prosi się o dyskusję, drugie mówi o niezaprzeczalnych faktach.

Ważne jest także przygotowanie na ewentualne kontrargumenty, formalne propozycje innego rozwiązania sprawy etc. Próby negocjowania warunków rozstania się np. nie powinny być zaskoczeniem a menedżer siadający do stołu z pracownikiem powinien wiedzieć, jakie ma pole manewru.

 

3. Spójrz na sytuację z różnych perspektyw.

Jeśli chcecie przeprowadzić sensowną rozmowę w trudnej sprawie konieczne jest wyjście poza własny punkt widzenia. Przydaje się do tego model pozycji percepcyjnych, czyli innymi słowy wchodzenie w buty naszego rozmówcy i np. innego członka organizacji. Każdorazowo  będąc w poszczególnych rolach należy zadać sobie pytania typu:

Co widzę?

Co czuję?

Co jest dla mnie ważne?

Jaka jest moja ocena sytuacji?

Czego potrzebuję?

Jaki wpływ ta decyzja ma na mnie, na moje życie zawodowe/ osobiste?

To ćwiczenie często wykorzystuję w pracy z klientami w procesach rozwiązywania konfliktów, bo pomaga w zrozumieniu drugiej strony i osiągnięciu efektu win-win. W przypadku trudnych rozmów z pracownikami ten cel nie jest oczywisty, ale wymieniany najczęściej w postaci stwierdzeń typu „Chcę, żeby wiedział, że ta decyzja przyniesie mu długofalowo cos pozytywnego.” Czy „Mam nadzieję, że on zrozumie, że to było konieczne.”

 

4. Zadbaj o dobry czas i miejsce.

Im decyzja jest cięższego kalibru tym większa waga nie tylko treści, ale i formy. Włos mi się na głowie jeży jak słyszę o zwalnianiu ludzi przez telefon lub przez sekretarkę, w biegu czy w czasie lunchu. Bez względu na przewinienia pracownika pozostaje on człowiekiem, którego godność należy uszanować do końca a możemy to zrobić między innymi przez zachowanie się adekwatnie do powagi sytuacji. Upewnijcie się więc, że termin i miejsce spotkania będą sprzyjać rozmowie, że nikt wam nie przeszkodzi i że obie strony będą mogły czuć się w tych warunkach komfortowo. Ja osobiście do dzisiaj wzdrygam się na myśl o rozmowie, którą urządziłam mojej pracownicy. W upalny dzień przyszło nam rozmawiać na trudne tematy na tarasie w pełnym słońcu. Przy tym słońce świeciło jej prosto w oczy… Niby taka drobna rzecz…

 

5. Wiedz DOKŁADNIE, co chcesz powiedzieć.

Wielu menedżerów siada do trudnych rozmów z marszu a potem się dziwią, że coś poszło nie tak. Argumentują, że nie chcą wyjść na sztucznych i manipulantów. Tymczasem emocje potrafią splatać niejednego figla i coś, co miało wyglądać naturalnie nagle wypada jak nieskładne tłumaczenie się a błędy w logice są natychmiast przez pracownika wykorzystywane i rozpoczyna się awantura. Warto dlatego spisać sobie dokładnie to, co chcemy przekazać i nauczyć się tego wprost na pamięć. Jeśli mamy kogoś, kto mógłby nam to odczytać, to jeszcze lepiej. Sami słysząc własne słowa jesteśmy w stanie wyeliminować ewentualne nieścisłości w przekazie i poczuć na własnej skórze, jak to brzmi. Często pełnię tę rolę dla moich klientów a oni dziwią się, że z drugiej strony te same słowa czasami znaczą zupełnie coś innego.

Do powyższej piątki zasad dodałabym jeszcze może taką rekomendację, aby samemu dobrze wiedzieć, dlaczego ta rozmowa musi mieć miejsce. Nie ma znaczenia, czy decyzja jest twoja, czy przyszła „z góry” – z jakichś względów musisz wziąć za nią odpowiedzialność. Może to będzie kontrowersyjne, ale nie uważam, że należy utożsamiać się z nieswoimi decyzjami lub takimi, które zostały spowodowane czynnikami zewnętrznymi. Kiedy decyzja jest moja, nie zwalam jej na innych. Kiedy jednak jestem tylko posłańcem złej wiadomości, nie zgrywam Prometeusza. Nikt tego ode mnie tak naprawdę nie oczekuje i nikt tego nie doceni.

Jeśli masz jakiekolwiek pytania lub refleksje, skorzystaj z poniższego formularza kontaktowego

Translate »